Khoảng cách Từ Nói Đến Làm | |
| Tác giả | Jeffrey Pfeffer Robert I. Sutton |
| Bộ sách | |
| Thể loại | Self Help - Khởi nghiệp |
| Tình trạng | Hoàn Thành |
| Định dạng | eBook prc pdf epub azw3 |
| Lượt xem | 2294 |
| Từ khóa | eBook prc pdf epub azw3 full Jeffrey Pfeffer Robert I. Sutton Self Help |
| Nguồn | ebookvie.com |
 Tại sao lại có rất nhiều khoảng cách giữa những điều mà những công ty biết là họ cần làm cùng với những bài toán họ thực thụ làm? tại sao lại có vô số các công ty không thể vận dụng những tay nghề và loài kiến thức mà họ đã cần rất nỗ lực mới tích điểm được? khoảng cách từ nói tới làm (The Knowing-Doing Gap) là cuốn sách trước tiên đối phương diện với thách thức biến kỹ năng về cách cải thiện hiệu suất vận động thành hành vi thực sự tạo nên những kết quả rất có thể định lượng được. Bạn đang xem: Khoảng cách từ nói đến làm Trong cuốn sách này, Jeffrey Pfeffer và Robert Sutton, những người sáng tác và giáo viên nổi tiếng, đã xác minh nguyên nhân của khoảng cách từ-biết-tới-làm và gửi ra biện pháp lấp đầy khoảng cách đó. Thông điệp trong cuốn sách rất rõ ràng - những công ty hy vọng biến kỹ năng thành hành vi phải kiêng xa "bẫy nói suông"(smart talk trap). đông đảo kế hoạch, phân tích, cuộc họp, buổi trình bày trong phòng điều hành để truyền xúc cảm cho quá trình không thể sửa chữa thay thế cho hành động. Những doanh nghiệp mà hành động dựa trên kiến thức và kỹ năng sẽ vứt bỏ được nỗi sợ hãi, sự tuyên chiến và cạnh tranh nội bộ, biết được cái gì đặc trưng và củng cố vai trò bạn lãnh đạo, fan vốn hiểu rõ các bước của từng nhân viên trong công ty. Các người sáng tác lấy lấy một ví dụ từ sản phẩm tá doanh nghiệp để chỉ ra tại sao một số có thể vượt qua khoảng cách từ-biết-đến-làm, một số dù nỗ lực nhưng tất yêu và một số trong những khác tránh khỏi ngay từ bỏ đầu.Khoảng phương pháp từ nói tới làmchắc chắn là cuốn sách hữu ích so với những giám đốc điều hành ở phần đông nơi trên cố giới hằng ngày đang buộc phải đấu tranh sẽ giúp đỡ công ty của họ vừa biết lại vừa làm cho được phần đông gì chúng ta biết. Đây là một trong những cẩm nang thực tế, hữu ích trong vấn đề nâng cấp hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp lớn ngày nay. TÁC GIẢ : Jeffrey Pfeffer là một nhà lý luận marketing người Mỹ. Ông là giáo sư chuyên về Hành vi tổ chức triển khai tại trường Cao học kinh doanh thuộc Đại học tập Stanford, cùng được xem là một giữa những nhà tứ tưởng có tác động sâu rộng tuyệt nhất hiện nay. Robert I. Sutton là giáo sư công nghệ và Kỹ thuật làm chủ tại Đại học tập Stanford. Sutton sẽ viết 5 quyển sách trong các số đó có "The No A** hole Rule: Building a Civilized Workplace và Surviving One That Isn't" nằm trong danh sách bán chạy nhất của thành phố new york Times cùng đã giành giải Quill Award dành cho sách kinh doanh hay độc nhất năm 2007. *** Biết phải làm gì thôi không đủTại sao bọn họ đổ bao công sức của con người vào giáo dục đào tạo và đào tạo, hỗ trợ tư vấn quản lý, nghiên cứu và phân tích kinh doanh, rồi sách vở, bài viết, nhưng lại có quá ít chuyển đổi trong hành động thực tế của các nhà thống trị và tổ chức? Năm 1996 gồm hơn 1.700 cuốn sách marketing được xuất bạn dạng ở Hoa Kỳ, và số lượng này càng ngày tăng. Không ít trong số đó cất đầy gần như phân tích và công thức giống nhau, chỉ khác về ngôn từ và hình ảnh, với đặc biệt, chẳng có gì khác đầy đủ cuốn sách được xuất bản trước đó. Trên thực tế, vô số phát minh tự xưng là bắt đầu ra năm nay đều vẫn xuất hiện một trong những cuốn sách được ấn từ sản phẩm thập kỷ trước. Dù thế, những cuốn sách mới này vẫn được thị trường mừng đón vì những phát minh đó vẫn không được triển khai dù được coi là hữu dụng và được nhiều người biết đến. Vị vậy, các tác đưa vẫn liên tiếp cố gắng, một trong những phần bằng cách đổi khác mẫu mã kiểu dáng và update thông tin, để làm thế làm sao đó khiến các nhà làm chủ không chỉ biết, nhưng mà còn vận dụng những gì họ nạm được. Và các nhà cai quản tiếp tục mua phần đông cuốn sách đầy rẫy phần đông điều họ sẽ biết vị họ hiểu rằng chỉ biết thôi chưa đủ. Họ hy vọng rằng việc mua và xem thêm một cuốn sách, biết đâu đấy, sẽ chuyển hóa kiến thức đó thành hành vi tổ chức. Mỗi năm, các tổ chức đổ rộng 60 tỷ đô-la vào đào tạo, đặc biệt là đào tạo thành quản lý. Phần lớn trong các vận động đào chế tác đó, với các chủ đề như làm chủ Chất lượng toàn diện (Total chất lượng Management − TQM), dịch vụ thương mại khách hàng, tạo lòng trung thành của khách hàng, năng lực lãnh đạo và thay đổi cơ cấu, đều dựa vào những kiến thức và kỹ năng và qui định về cơ bản là vĩnh cửu: không biến đổi và ko được cầm cố đổi. Cho dù vậy, quá trình đào tạo thường lặp đi lặp lại. Tuy vậy dù quality nội dung, phương pháp truyền đạt, hay tần suất lặp lại mang đến đâu đi nữa, đào tạo làm chủ vẫn ko thể thay đổi các trong thực tiễn tổ chức. Giáo sư Mark Zbaracki của Đại học Chicago đã nghiên cứu quá trình đào tạo thống trị Chất lượng toàn vẹn tại 5 tổ chức có hàng ngũ cán bộ nhân viên cấp cao tin rằng cách thức TQM bao gồm thể cải thiện chất số lượng sản phẩm và dịch vụ của họ, cũng giống như là quá trình đào tạo ra đó đã biến đổi cách con người làm việc. Tuy vậy Zbaracki thấy rằng các phương thức định lượng TQM không thể được thực hiện trong 4 tổ chức triển khai và chỉ được sử dụng một cách tinh giảm ở tổ chức triển khai thứ 5. Kết quả này chưa phải chỉ xẩy ra ở TQM, mà shop chúng tôi đã thấy chuyện giống như xảy ra tiếp tục trong quy trình nghiên cứu. Xem thêm: Bộ Quần Áo Giữ Nhiệt Cho Nữ Xuất Khẩu, Bộ Quần Áo Giữ Nhiệt Nam Nữ Mỗi năm, các tổ chức đang phải lời khuyên tiêu tốn hàng tỷ đô-la vào các dịch vụ tứ vấn cai quản – mong tính là 43 tỷ đô-la vào năm 1996. Nhưng lại lời khuyên hi hữu khi được áp dụng. Một nhà nạm vấn, khi thuyết trình thuyết phục một ngân hàng lớn của Mỹ giao việc cho mình, đã bật một slide chứa các khuyến nghị từ 4 nghiên cứu được thực hiện 6 thời gian trước cho ngân hàng này. Cả 4 bộ phân tích đều đi cho cùng một kết luận, điều này không có gì kinh ngạc vì đều bởi vì những con fan rất thông minh tuy từ tư hãng khác biệt nhưng được cung ứng các tin tức về cơ phiên bản là tương tự nhau thực hiện. Người thuyết trình, người hiện tại đang bán việc áp dụng và thay đổi hơn là bán thương mại dịch vụ phân tích, sẽ hỏi những nhà quản lý điều hành ngồi đó, “Tại sao những vị lại mong trả tiền để nhận vẫn câu trả lời đó lần sản phẩm công nghệ năm?” hãng sản xuất của ông đã nhận được được hợp đồng. Một lấy ví dụ nữa về câu hỏi biết-nhưng-không-làm trong quả đât cố vấn quản lí lý: hai nhà nỗ lực vấn của một hãng số 1 làm việc cho một doanh nghiệp điện to ở Mỹ Latinh đang đương đầu với quá trình bãi bỏ các quy định. Họ đều rất chán nản khi biết rằng ban làm chủ đã bao gồm một tư liệu dày 500 trang, trường đoản cú 4 năm trước, với những kế hoạch và khuyến cáo chi tiết, bởi vì một hãng thay vấn khác có tác dụng trong hợp đồng trước. Họ báo cáo lại: Tài liệu đã bao gồm rất tốt. Nó hỗ trợ các nghiên cứu và phân tích đánh giá túi tiền tiêu chuẩn từ những công ty dân dụng kết quả nhất trên cố giới, các tóm tắt về các khối hệ thống đào tạo thành công xuất sắc nhất ở những công ty công nghiệp khác, và các lịch trình thực hiện khá đưa ra tiết... Bởi phân tích của họ cũng dựa trên chính... Các thông tin được đưa cho các nhà cụ vấn từ tư năm trước... Các khuyến cáo của họ về cơ bản là y hệt. Vấn đề không phải là phân tích, cơ mà là thực hiện. Khoác dù bạn cũng có thể xác định được các vùng mới phải cải thiện, nhưng mấu chốt gần như hệt nhau tài liệu cũ... Khách hàng đã có từ trước các thông tin chúng ta đang đưa cho họ. Mỗi năm, hàng trăm ngàn trường kinh doanh ở Hoa Kỳ đào tạo ra hơn 80.000 thạc sĩ quản trị sale và thực hiện không ít nghiên cứu vớt về các chủ đề tởm doanh. Nghiên cứu và giáo dục sale đang tăng lên cả về phạm vi và tầm quan trọng trên khắp núm giới. Dù thế, câu hỏi chuyển hóa quá trình nghiên cứu và phân tích và đào tạo thống trị này thành thực tiễn chuyển động diễn ra rất đủng đỉnh và thất thường. Bao gồm rất ít bởi chứng cho thấy mối liên kết giữa những việc nhân sự được huấn luyện và giảng dạy chuyên sâu về sale với việc tổ chức hoạt động hiệu quả. Tương đối nhiều hãng vận động tối ưu – như Southwest Airlines, Wal-Mart, The Men’s Wearhouse, ServiceMaster, PSS/World Medical, SAS Institute, AES, Whole Foods Market, cùng Starbucks – ko tuyển tín đồ từ hầu hết trường tởm doanh số 1 và không để nặng về vụ việc bằng cấp cho trong hoạt động nhân sự của họ. Các nhà nghiên cứu đã thấy rằng “những điều được dạy trong trường đại học hay trường sale không thực sự sẵn sàng cho những nhà quản lý tương lai đông đảo kiến thức thực tiễn về quản lý.” Một report cho thấy 73% các thạc sĩ vừa tốt nghiệp lịch trình MBA lúc được hỏi sẽ nói là “các kĩ năng MBA của mình được sử dụng rất không nhiều hoặc không sử dụng gì trong quá trình quản lý trước tiên của họ.” Bạn đã bao giờ tự hỏi tại sao bao nhiêu nỗ lực đổ vào giáo dục đào tạo và đào tạo, hỗ trợ tư vấn quản lý, các nghiên cứu tổ chức và tương đối nhiều bài viết, sách báo, nhưng lại có quá ít đổi khác trong thực tiễn quản lý như vậy? các bạn đã khi nào tự hỏi vì sao chút ít biến đổi trong quản lý thực sự xẩy ra đó lại chạm mặt quá nhiều trở ngại thế không? tại sao mà cuối những khóa giảng dạy hoặc các cuốn sách, những nhà chỉ huy nói là sẽ “sáng ra” cùng “khôn lên” dẫu vậy vẫn không biến hóa được gì trong tổ chức triển khai của họ? Chúng tôi đã và đang tự hỏi điều ấy và đang lên đường triển khai nhiệm vụ thám hiểm một trong những bí hiểm lớn độc nhất về thống trị tổ chức: vì sao kiến thức về những việc cần làm thường xuyên không thể dẫn tới hành vi hoặc hành vi đồng hóa với kiến thức và kỹ năng đó? công ty chúng tôi gọi đây là vấn đề từ-biết-đến-làm (knowing-doing problem): thử thách đến từ những việc biến kiến thức nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thành hành động đồng hóa với kỹ năng và kiến thức đó. Cuốn sách này đại diện cho những gì công ty chúng tôi học được về những nhân tố tạo nên khoảng bí quyết từ-biết-đến-làm, nguyên nhân và phương thức một số tổ chức rất có thể áp dụng kỹ năng của họ thành công hơn số còn lại. Chúng tôi đã không còn 4 năm để giao lưu và học hỏi về các điều chế tạo ra ra khoảng cách từ-biết-đến-làm và cách thu hẹp khoảng cách đó, cũng tương tự một số giải pháp giúp các tổ chức né tránh được khoảng cách đó tức thì từ đầu. Ban đầu bằng bài toán lùng sục những văn bản học thuật cũng tương tự đại bọn chúng để kiếm tìm kiếm các câu chuyện, các tình huống cụ thể, các phân tích diện rộng của không ít hãng rất có thể cung cấp ý kiến thấu đáo về vấn đề từ-biết-đến-làm. Đã có các bằng chứng cho thấy thêm mọi ngành công nghiệp đều phải sở hữu các tổ chức gặp mặt phải “căn bệnh” này. Tuy vậy hiếm có câu vấn đáp thỏa xứng đáng nào về vì sao hay giải pháp chữa nó. Chính vì như thế chúng tôi triển khai hàng tá các nghiên cứu định tính cùng định lượng về các vấn đề từ-biết-đến-làm trong các tổ chức, từ các hãng thương mại dịch vụ tài chính, thiết kế sản phẩm, tới những tập đoàn sản xuất truyền thống cuội nguồn chuyên “cắt gọt kim loại”, các công ty khai quật mỏ, doanh nghiệp sản xuất điện, và các chuỗi quán ăn và chào bán lẻ. Chúng tôi cũng đã dạy ngơi nghỉ Đại học Stanford, vào cả trường marketing và kĩ thuật, nơi các sinh viên cai quản trị của công ty chúng tôi thực hiện khoảng tầm 100 bài xích tập trường hợp của riêng bọn họ về các vấn đề từ-biết-đến-làm và những vấn đề này hoàn toàn có thể đã với sẽ được giải quyết thế nào. Chúng tôi đã khám nghiệm diện rộng lớn một loạt những phương cách tổ chức để tìm hiểu về khoảng cách từ-biết-đến-làm. Tuy nhiên, shop chúng tôi tập trung hơn vào một trong những bộ đông đảo phương thức, dù hiếm được thực hiện, nhưng số đông các nhà quản lý đều biết đến, được tuyên truyền rộng rãi trong các tổ chức, cùng đã cho biết thêm có khả năng bức tốc hiệu suất tổ chức một giải pháp nhất quán: bọn chúng được call là phương thức cai quản hiệu suất cao hay khẳng định cao độ. Những phương thức này vẫn được bộc lộ và ảnh hưởng tích cực của chúng mang lại hiệu suất chuyển động đã được đối chiếu trong khôn xiết nhiều nội dung bài viết và sách vở. Chúng ta sẽ cần sử dụng đến bằng chứng này nếu đề nghị để cung ứng luận cứ về khoảng cách từ-biết-đến-làm, nhưng sẽ không còn đưa ra các mô tả cụ thể về từng thủ tục hoặc một review chuyên sâu về bằng chứng cho thấy hiệu quả tích cực và lành mạnh của nó so với hiệu suất hoạt động. Mối niềm nở của chúng ta nằm nghỉ ngơi việc nắm vững được đầy đủ rào cản của quá trình chuyển hóa kỹ năng thành hành động và phương thức một số hãng sẽ vượt qua các rào cản đó. Những vấn đề từ-biết-đến-làm mà chúng ta đã quan gần kề được có đặc điểm phổ thông cùng hiện hữu trong nhiều chủ đề, tự ứng dụng các kiến thức tiếp thị và những phương thức cực tốt trong dịch vụ người sử dụng tới bài toán bảo lưu và triển khai các thủ tục sản xuất ưu việt. Chúng tôi đã không tìm kiếm thấy được phần lớn câu trả lời đơn giản dễ dàng cho cầm lưỡng nan từ-biết-đến-làm này. Dựa vào tầm quan trọng của sự việc từ-biết-đến-làm, nếu phần đông câu trả lời dễ dàng có tồn tại, thì hẳn là chúng đã được xúc tiến rộng rãi. Và đều hãng đơn lẻ có thể gửi hóa kiến thức và kỹ năng thành hành động một cách đồng hóa cũng không thể tận dụng được lợi thế tuyên chiến và cạnh tranh đáng nhắc đó như hiện tại nay. Chúng tôi sẽ cung cấp cho chính mình những dấn thức với chẩn đoán về một số trong những nguồn sinh ra những vấn đề từ-biết-đến-làm, và hồ hết ví dụ về những công ty phải hứng chịu hậu quả nặng vật nài từ sự việc này, những công ty chưa từng gặp mặt cũng như một số trong những công ty đã hoàn toàn có thể khắc phục lỗ hổng từ-biết-đến-làm. Nhưng một trong những nhận thức quan trọng nhất từ nghiên cứu của chúng tôi đó là kiến thức thực sự được vận dụng đôi lúc được rút ra sau khi thực hành thay vày đọc, lắng nghe tốt suy ngẫm. đầy đủ điều shop chúng tôi có thể có tác dụng được cho bạn trong cuốn sách này khôn cùng giới hạn, mặc dù cho chúng tôi đã thu được nhiều nhận thức sâu sắc. Cửa hàng chúng tôi khuyên chúng ta nên thực hiện những hành vi có cân nhắc thận trọng thường xuyên hơn. Hãy hạn chế thời hạn dự tính và phàn nàn về các vấn đề của tổ chức. Hành động để giúp bạn đúc kết nhiều tay nghề hơn. Khi diễn tả lỗ hổng từ-biết-đến-làm cho người khác, shop chúng tôi thường dấn được thông thường một lời đáp. Họ đang nói rằng lỗ hổng đó bắt đầu từ những sự việc cố hữu của cá nhân, vì thiếu con kiến thức, khả năng hoặc có vụ việc về “tính cách”, với sự tồn tại của nó phản ánh sự không tuyệt đối hoàn hảo của một cá nhân. Thật không đúng lầm! ví như bạn thao tác làm việc ở một khu vực mà các bạn hoặc những đồng nghiệp của chính mình không biến kỹ năng thành hành động, đó hoàn toàn có thể không phải trọn vẹn là lỗi của bạn. Rõ ràng, một số người có thể biến kỹ năng và kiến thức thành hành vi nhanh hơn, số khác bao gồm tư duy nhanh nhạy hơn và có khả năng thích nghi giỏi hơn bạn khác, và rằng chổ chính giữa lý cá nhân đóng một phương châm nào kia trong vấn đề khoảng cách từ-biết-đến-làm mà cửa hàng chúng tôi đang phân tích. Nhưng nghiên cứu của bọn chúng tôi cho biết rằng chúng không nhập vai trò chủ yếu yếu trong câu chuyện. Có những tổ chức rất có thể chuyển kiến thức thành hành động một cách đồng hóa và vẫn làm được vậy mặc dù họ có không ngừng mở rộng quy mô, tuyển dụng thêm nhân sự hay tóm gọn thêm các công ty khác tốt không. Những tổ chức khác, dù cài đặt những nhân viên cấp dưới thông minh, siêng chỉ, nhậy bén nhưng lại không thể chuyển hóa kỹ năng và kiến thức về chuyển động tổ chức thành hành vi thực tiễn. Cứ như là đã tồn tại một “máy hút não” giữa những tổ chức đó siêng hút kiệt trí tuệ và tầm nhìn của những thành viên. Sự biệt lập giữa các tổ chức số đông xuất phạt từ hệ thống làm chủ và các phương châm hoạt động của họ thay bởi sự khác biệt về chất lượng con người. Những công ty bự thu được công dụng đáng ngạc nhiên nhờ những người dân bình thường. Những công ty không-quá-lớn thu hút những nhân tài với đánh mất lợi thế đến từ tài năng, nhận thức và hễ lực của họ. Đó là lý do công ty chúng tôi tập trung vào các phương thức thống trị có thể tạo ra hoặc sút thiểu khoảng cách từ-biết-đến-làm. Thực hiện tốt lờ đi: khoảng cách từ-biết-đến-làm tất cả thực sự tồn tại? Làm sao họ biết con kiến thức chưa phải lúc nào cũng khá được áp dụng vào trong thực tiễn và đó là vấn đề tác động tới hiệu quả hoạt động của tổ chức? Và quan trọng hơn, làm gắng nào những tổ chức thay được nút độ mà lại tại đó họ dường như không làm đông đảo điều bắt buộc làm? Đây là những vấn đề đặc biệt nhưng không thực sự phức tạp. Bằng chứng về khoảng cách từ-biết-đến-làm Có tương đối nhiều các nghiên cứu bên trong những ngành công nghiệp riêng biệt lẻ cho thấy thêm các đường hướng ưu việt giúp cai quản con người và tổ chức các bước của họ. Dù hầu hết đường hướng biết tới ưu việt đó được biết thêm đến tương đối rộng rãi, nhưng mà việc lan tỏa chúng diễn ra lờ đờ và ko trơn tru, còn chuyện thụt lùi là phổ biến. Một nghiên cứu về ngành dệt may đã cho thấy rằng quy trình sản xuất mô-đun (modular production) tập trung vào phân phối theo team đạt được hiệu quả sản xuất kinh tế tài chính cao rộng xét theo nhiều tiêu chí so với bề ngoài sản xuất toàn bộ (bundle) truyền thống lâu đời sử dụng nhân công làm cho từng thành phầm và huấn luyện và giảng dạy giới hạn. Các ấn phiên bản thương mại, hiệp hội ngành và những công đoàn có tương quan đã thông báo ủng hộ các bước sản xuất mô-đun từ đầu thập niên 1980. Ấy vậy mà cho năm 1992, khoảng tầm 80% các thành phầm dệt may vẫn được thiết kế theo hình thức trọn gói, và các nhà máy đã có lần áp dụng quá trình sản xuất mô-đun cũng quay về với hệ thống trọn gói. Mời bạn đón đọc khoảng cách Từ Nói Đến làm của tác giảJeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton. CÙNG CHUYÊN MỤC
Premium WordPress Themes that's perfect for magazine and personal blog. |
Khoảng cách từ nói đến làm
